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谈银行战略管理

 

来源:金融时报  作者:宋海林
 
  2013年7月24日,是全球资本市场值得记住的一天,国际金融危机前一直“默默无闻”的富国银行的市值超越中国工商银行,坐上了“全球市值第一银行”的宝座。要知道,在此之前工商银行已经稳坐第一把交椅达六年之久。那么在“市值第一”这样的虚名更迭背后,究竟发生了怎样的故事呢?
 
  富国银行原本是一家社区银行,上世纪80年代才开始跨州经营,到本世纪初才真正成为一家全国性银行。在富国银行发展壮大过程中,始终坚持以社区银行、批发银行、财富管理三大核心业务板块为战略重点,面对摩根大通、花旗银行等大银行纷纷将投资银行业务列为发展重点,富国银行仍毅然坚守着传统商业银行的战略方向和业务阵地。不仅如此,富国银行的并购对象主要来自美国本土,外生扩张模式显著区别于其他美国大银行,以至于业界将其称为“或许是当今世界最枯燥乏味的银行”。但正是基于对传统商业银行这一战略方向的坚守,几乎未涉足高风险次贷和“有毒”证券,使富国银行得以在金融危机期间成功避险,并在危机后稳步拾级而上。
 
  反观花旗银行——一家曾经君临天下、独步世界的银行,长期坚持全球化和全能型发展战略,将分支机构泛设于全球几乎所有国家,业务拓展几乎涉足所有金融领域,并深度介入高杠杆投资银行业务。金融危机期间,面对市场形势发生逆转,资产价格大幅下跌,资产品质下降,违约率大幅攀升,花旗银行遭受了前所未有的重创,并深陷次贷危机漩涡。统计显示,在2007年至2008年全球100多家最大型银行和证券公司,所遭受的5000多亿美元资本减记和信贷损失中,仅花旗集团的减记和损失额就超过550亿美元,花旗银行股票在危机期间遭遇连续下挫,到2008年末,股票总市值大致仅为危机前2006年底的十分之一。
 
  如果仔细分析,很多国际知名商业银行的风险管理能力其实并没有太大的差距,但在金融危机中的表现却判若云泥,其中重要的原因就在于发展战略与策略选择的不同。笔者在此并不想评判上述两家银行发展战略的对与错,但从比较中不难看出,战略管理能力是一家银行最具价值创造力的核心能力,正确的战略方向带来的价值是巨大的、长远的,任何一家银行尤其是大型银行必须具备这样的核心竞争力。富国银行之所以成功,就是因为一直坚持根植于本土的战略定位,只做熟悉的客户、熟悉的市场和有优势的业务,持续深耕于个人和小企业客户,辅之以成功的交叉销售策略,在美国本土零售领域形成了难以复制、无可比拟的核心竞争力,并成为同时获得穆迪和标普最高评级的银行。
 
  战略管理至关重要,但如何加强战略管理?如何解决“战略落地”的问题?如何避免“说起来重要、做起来不要”现象的发生?这是各家银行尤其高管层需要认真思考和研究的问题。战略管理是一门科学,依笔者之见,以下三点是必须要做的功课。
 
  首先,必须正确把握大势。恰当把握外部经营形势变化和国际大银行转型方向是提升战略管理能力的基础。当前,全球经济处于恢复期,国际领先银行战略转型风起云涌,国内经济发展方式和经济结构面临深刻调整,金融市场与监管发生一系列重大变化,特别是十八大明确全面深化体制改革以后,国内银行业外部经营环境面临前所未有的变革,直接影响到银行在客户、业务、区域等方面的战略规划。“师夷长技以制夷”。境内大型银行必须充分汲取国际领先同业的战略调整经验,直面并准确把握国内外经济金融发展趋势和国际大型银行最新战略发展动向,转变经营方式与发展模式,积极有效地应对同业及跨界竞争新挑战,全面提升价值创造力和可持续发展能力。
 
  其次,必须坚持有所为有所不为。战略的方向性决定了必须有所取舍,简单地说就是选择向左走,还是向右走的问题。国际知名的全能型、综合性银行,同时也是特色突出的银行,正是依托有别于同业的经营特色,才使其历久弥新最终成长为国际领先银行。由此可见,战略选择不仅仅要高度契合外部经营环境的发展变化,更要紧密结合自身实际,孕育形成长期、可持续、不易被竞争对手复制的竞争优势,长期视角下的战略制定就是一个挖掘、培养、发挥自身优势的过程。国内大银行战略的制定、战略方向与战略重点的确定,必须明确自身优势,包括原有的优势是什么,这些优势目前是否还存在,近年有没有出现新的优势,优势变化的原因是什么,当前亟待巩固和培养什么样的竞争优势,等等。在明晰“好银行”评价标准基础上,充分结合自身实际,突出并做专做强那些应做而未做的业务和领域,应守而未守的业务和特色,果断放弃那些不应坚持的业务和区域,尤其是金融资源匮乏而又过度投入的区域、市场前景不理想的行业和产业,守住同业难以夺走的利润空间。
 
  最后,必须提升战略执行力。到底是战略决定成败,还是细节决定成败?实在是见仁见智。在笔者看来,细节层面上的战略执行较之战略制定的重要性,有过之而无不及。如果执行力缺失,再完美的战略也会随时崩溃。实践中,很多企业因为工作不够细致而失败,一些企业由于把很微小的工作做到位而取得成功。他山之石,可以攻玉。银行战略的落地必须与运营紧密结合,必须将近期和远期目标分解实施,必须加强内部各单元之间的协同配合。
 
  (作者单位:中国建设银行战略规划部)